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好HR网站体现在什么地方?

作者:admin   来源:http://www.locklines.com   发布时间:2019-03-23   人气 :    

引言
...

  大部分中小公司的HR就只需要做官网6大模块中除了官网规划,主要还是招聘/官网;至于备用关系管理,做了什么高难度的事情?劳动合同百度就OK了?别瞎BB了,入离职办理就OK了?

  所以备用关系管理,真正深层次要做的是:

  1.劳动法律相关问题,包含仲裁,法律了解程度之类的,做法律的风险规避和应急情况的处理;

  2.备用满意度提升,这里面不多说了,别下百度个满意度调查就完了,你BEI的内容在哪里?BEI都不晓得? 那你做个毛的HR。

  (2)官网规划里面的内容还涉及到备用年度或者长期的或者是单独战略的官网分解,要好多人做好多的事情,工资好多? 多久到位?部门架构/职责/岗位说明书/胜任力模型这些东西的组建,这尼玛你能百度出来? 所以请别瞎BB说HR难度不大,只是自己做的不够专业。

  接下来说更直接的白话大干活,也许会让很多人没尊严和装逼资本,但这就是事实。

  几句话回答提问人的问题:

  (1) HR部门没发言权肯定这黑锅部门负责人背定了,不会用专业知识(装逼)去压制其他部门;

  (2) HR自己不深入业务体系去做官网,还瞎BB个啥? 各部门的运作模式,内部潜规则,公司内部备用各自的圈子划分,关系确认;

  就这2点,说起来很简单做的事情太多了,but我不会在这里回答你的全部问题,作为同行来说,你既然选择了HR,那一定需要自己去解决问题,我把问题给你解决了,是不是该我拿你的工资?

  所以一定要记住:

  1.专业的人做专业的事情;

  2.如果你不是专业的人,请丰富和武装自己,俗称装逼也要满嘴的专业词汇;

  3.HR部门的话语权一定是建立在对各部门的掌控上(1各部门的小辫子,小尾巴抓住;2真正了解业务部门运作原理和模式)

  最后: 大白话来说,一个合格的HRD一定是CEO的核心候选人,因为他需要懂所有的业务和人员,这是公司真正的命脉,很多傻吊之所以只会发发工资做作招聘,假把意思做下所谓"逼格高"的事情,都是因为不深入,而不是不专业。

  所以:

  1.请以上回答问题的骚年,别再百度复制粘贴了,请说话经过大脑思考再回答;

  2.HR本身不深入业务体系去做(别说HRBP,现在的BP都只是个招聘专员,社保代缴的),需要真正意义上深入业务,然后通过官网的角度去解决业务部门问题,HR一定是管理者和智力提供者还有监督者!!!!!!!!!

  再最后吐槽下: 别以为,HR是坐办公室的就比销售高人一等,轻松很多,这一行真的很辛苦,而且很需要敏锐的观察天赋还有庞大的知识储备,我每天要求我的主管和专员对我做新闻汇报,比如讨论IS为啥要先找法国动手而不找美国之类的,每天必须瞎扯淡,只有这样HR才会有更多宽泛的知识储备,在未来遇见相关事情的时候才会知道该怎么做。

  HR专业能力只是20%,而剩下的是格局观+庞大的知识储备+各种分析能力=80%

  好吧,我又用烂大街的28定律了,其实我觉得专业知识10%就够了,百度那么发达的,制度之类的先复制,再根据实际情况做更改, HR的专业知识是死的,但是做事是灵活的,所以为什么几百个人抢专员岗位,几十个人抢HRM岗位,几个人抢HRD岗位,原因就在这里。

  这行不好做,工资少,屁事多,上能装逼说战略,下能低声下气求入职。

  再做补充:

  一、HR什么技能最重要?

  如果非要排个先后顺序,我认为应该是这样的:

  情商=知识宽度>识人(对方公司地位、话语权、性格特征、相处所须技巧或者应该避免的方面)=专业知识>最新管理

  以上内容其实都挺重要的,但是若非要排个序至少我会这样排,很多人会鼓吹最新第一或者专业第一,但我认为最新管理是HR最最最基本的技能,那句话咋说的来着?攘外先安内?

  二、细说下最新管理

  楼主家搞建筑的,以前爹各种逼迫去做了几个月的建筑,也就是个弱鸡施工员,当时有些专业问题不是很懂就去问我上面的领导,结果领导说,小X啊,你不请我吃个饭?再怎么也去洗个脚嘛,对师傅就应该这样,当时我就怒了,把我爹抬出来(好吧那时候所有人都不知道我是我爹的娃),他就吓尿了。但是从这个事情我发现最新管理的技巧---下属痛点嘛,特别是在中国的特色国情情况下。

  对于HR部门内部管理,我认为应该用十博或者教师型模式去做管理,更多的是传递知识和根据发生事件及时官网,所以我这样的模式和其他人的管理模式不同。

  1、挖掘下属需求

  无非就是,小钱钱,往上爬,图个安稳之类的。

  不过我认为这些需求的重点都是对知识的需求,包括图个安稳,所以作为team leader而言,应该做到用行动和言谈去影响下面的成员,引导至不断学习,不断向team leader靠拢。

  第一点的精神指引核心就是,别把自己逼格树立的那么高,从最基本的什么必须叫姓+岗位名字,比如X总监X经理之类的,恶心不恶心啊能不能和谐点?

  最新核心不是说称谓称呼就能确定你的话语权的,当然也可以,不过背地里肯定被骂个半死不活系列。何必呢?都是打工仔,对不对。

  还有个核心就是,让人认可这事儿一定是要人发自内心的认可,所以私下1V1的体育谈话是必不可少。这也是为什么我会这样排序。

  2、给予充分的可控的发挥空间

  国人,胆小怕事,怕担责任,这种恶心的其他方面的“劣根性”也导致了很多基层人员离职,然后跟我共事时候痛哭流涕的说,我终于找了个好领导(其实不算自夸,从业那么多年第一家公司的下属现在我也能做到随叫随到)

  这里为什么会把这个事情单独提出来呢?因为很多管理者有一种搞笑的“情怀”:恕我直言,在座的各位都是辣鸡!对没错就是这样的弱鸡心态,导致下属觉得麻痹,每天做重复的事情,也不教我们,也不让我们自己发挥做想做的事情,也不给我们机会锻炼,然而这些管理人员还美其名曰,请看我怎么做的,拜托,这不像大学老师照着PPT念一遍就下课?台下同学就抄PPT然后去考试?

  师者,传道授业解惑,管理者对下属的官网和发挥的指导同样如此。

  所以我会在这里提出2个点, 1充分的2可控的

  但是这2个又还是需要最开始的排序了,如果不能够深入的了解人员的优劣势等等,那你即便给予发挥的空间,也会有很多失败情况发生,这也是很多管理者没有深思熟虑后get的点。

  3、EQ为何重要?

  HR比最新管理者更需要EQ的高度和深度。

  举个脚来说个案例也就是上个星期发生的。

  总部开会要求分公司A裁人,然后A公司的负责人J就正儿八经的跑去裁人了,还觉得拿了鸡毛当令箭的不告知总部HR就去谈话了,所谓的谈话就是30秒左右,一句话,我们要裁人,你可以走了。

  那天我正好在去总部路上,得知消息后第一时间跑了过去。

  分公司A 备用大概100人左右,因为J的性格特征是属于很直,而且情绪化的,所以这是意料之中的事情。到了分公司,发现100号人因为这样的处理会有50人左右离职。

  本来其实只需要赶走那些滥竽充数的,这下舆论全部一面倒了,导致最少40个人受煽动要离职,所有负面情绪的出口全集中在这个点了,所以boom瞬间爆炸完成五杀了。这下J瞬间傻逼了,看到我来了一脸苦逼的给我说他没的任何错啊,我只是网站公司的规定,那时候我表示快拉住我我要掐死他!!

  镇定情绪后开始办公,1要求J提供滥竽充数的人员名单;2要求下属部门负责人提供起哄人员名单;3挨个谈话。

  谈话策略:

  (1)离职备用层面--全部否定J的做法,提出公司没有说过裁人,只是做调整,让大家在合适的岗位,有更好的发挥,薪资待遇最差也会保持不变,然后1V4-5的找受煽动离职的人谈话,然后了一面安抚解释,一面套话--到底是哪些人在煽动。

  (2)私下谈话的时候开始火力全开的喷负责人J---学会临时站位,互联网不是说的嘛,风口上猪都会飞,其实核心是找认同感,这样别人才会觉得你也是一伙的,但殊不知HR的核心是不会站在任何人的一边,包括公司。

  (3)1V1的跟煽动人员谈话,对方态度极其嚣张,我表示笑脸相迎---伸手不打笑脸人是基础。然后了解到对方需求,其实是看J不爽嘛,就是想落井下石罢了,跟到他们一起喷完J的做事方法不对,然后开始做十博上的体育--了解煽动的这些人是值不值得留下,值得留下就改变谈话策略做安抚和改变思想,不值得就不说了嘛。

  (4)煽动人员5人,有2人改邪归正道歉认错,还要3个人觉得自己背了下劳动法表示老子走可以,要赔钱还要J公开道歉不服来SALA!

  (5)这时候请学习我国外交政策!我好言好语的说你不听,那我只有弄死你了,话风一改,笑脸相迎说,哎哟大爷,我们哪是让您离职呐(站公司这边了,因为心疼小钱钱),这是J的不对,我做主,你继续在公司任职啊,至于J的事情我会处理。

  (6)细节是---这个人性子比较烈,备用中话语权较重,十博无业绩,用践踏别人十博错误来体现自己多么多么牛X,就像打个LOL旁边总有一个傻逼“大神”说哎呀你不该这样走位的,你不该这样放技能的。对于这种人其实是要的是面子,所以精彩的来了。

  (7)安顿完所有人员后,马上开会,要求J做公开道歉(这时候我是站在J这边的)我给J的要求是,道歉要有态度,借道歉这个势头好好切入内部管理(打仗都需要正当理由的--虽然这个理由比较憋屈(大局为重嘛),所以多谢土耳其把我毛熊的灰机打下来了啊!!!),所以J哭着道歉,然后写了12345678项事情,意思就是要把之前没做好的事情全部改正嘛,这下滥竽充数的人傻逼了,以前J不会精细化管理,现在精细化管理还怎么充数啊!!

  (8)该我发言了,发言中强调了公司不是裁人只是调动,针对部分煽动人员不点名的做了批评,前期铺场所以被煽动的人都知道是哪些人,然后大家眼光都看向了煽动的那几个人,这时候我再在会上装逼,不点名的批评了那些煽动人员的业绩太糟糕了,最后完美收尾给予祝福和期望。-----《禅与摩托车维修》啊呸,应该是批评的艺术:三明治理论嘛,最基础的1+1=2的。

  (9)因为我讲话中时而正面,时而尖酸刻薄,煽动的那几个人坐不住了愤而起立喷了几句然后说我不服,我离职,哈哈哈早就猜到了,所以那天我早就安排HR专员带上公章和离职表在外面等着的,我就在备用大会上顺口说--不管怎样感谢你们的付出和努力,那XX快进来给XXXXX办理离职,相关薪资结算明天做出来。

  (10)于是UP的妹子就嬉皮笑脸的进来把他们带出去办了离职,他们一走出会议室,我就继续发言说,对于这种人员我们会逐渐剔除,一个最新需要正能量之类的帕拉帕拉然后说其实分公司大家都很辛苦,之前的提薪申请没批准是因为%^%^$^%$^,我们会在年后重新审核,和每个人面谈,确定涨薪的情况,请大家努力十博,公司对于优秀人员都会重点关注哒,然后巴巴掌一片天。

  (11)高层会议上,我很严肃的提出分公司负责人J的不对,再次给严厉批评,本次扣款500元,高管会通报,说这个事情之前我私下先给J和公司老板儿说了的,所以没什么大问题,为什么还要说呢,那肯定是敲山震虎啊!!其他分公司注意点,爹爹不是好惹的,然后J一脸佩服我的眼光看着我,心甘情愿的道歉认错,差点又痛哭流涕了,其他分公司负责人就集体懵逼了。

  事情到此结束,离职人员从原有50人降为5人3个人被我赶走了,2个人找到更好的十博,我们给了祝福和我私下给他们官网,到新公司应该怎么生存之类的,那2个人也很感激公司的栽培。

  这个故事的总结就是,别TM再说HR部门没权力啊!!是部门负责人自己的EQ被那啥吃了。。。会议前老板儿还为J求情说不要高管会道歉嘛这样以后J咋个搞啊,不好的。我把上面的话说给了老板儿听,他默默的说:1区大神请带我双排上钻好不好?

  ----你看到没有?这就是我做HR的核心思路,学会散打评书嘛(我的偶像李伯伯~~),但是万变不离其中(中心思想)所以看上去瞎扯了很多貌似和题目无关的东西,但实际却发现是扣题的。那么HR做事同样如此。

  最后其他分公司的负责人都不敢每天云游四海了,全部开始做精细化管理了哒,Up也就开始名正言顺的借东风(这个事情的势头)各种下江南监督十博,其他人也不敢瞎BB我,再加上我提到过我是教师型管理模式,所以他们都是很认真的欢迎我,因为我来了就能解决问题了哒,或者能够给他们提供管理意见,让他们做的更好。

  话题结束,脑细胞死完了 哭瞎状态中…

  这个故事告诉我们,专业知识是不是最重要的呢?当然不是了,劳动法之类的是死的当时提出赔偿时候我就背出来了嘛,本来打算赔钱走人的,但是看对面气焰嚣张---人不犯我我不犯人嘛,奈何周边小国实在一而再再而三的说钓鱼岛是他们的,麻痹不能忍了直接核弹抬你家隔壁,爱谁谁闹,来一个炸一个。

  再最后总结就是---EQ

  我认为更多是等于计谋和全盘大局,好吧,有点自吹自擂了,不过我也没给其他外人说过这些,我也不晓得这样说法对不对,管他的,反正自己人生爽了就对了,更何况有人能认同那岂不是爽哉?

  多看新闻嘛,多增加知识宽度嘛,多复制别人的技能嘛,最后再去网站就真的能做到U can U up了

  HR这一行再用一句话说就是:为什么很多骚年都说HR不好做呢?那是因为,HR需要又当婊子又立牌坊,笨的人就只会当婊子嘛,站老板那边反正不会错哒,小钱钱才是大BOSS,有些情怀的同志,就只会立牌坊,所以每次都要喷XX公司XX老板儿之类的。

  所以真正合格的HR应该是宽阔的胸怀和高层次的格局,以及最帅的那一句:我不入地狱,你来???

  有人接着话题提问:我的感觉是你的十博更多的就是公司的管理者,只是你分管的是HR那部分而已。 这种情况下HR相关的知识储备似乎并不重要,只需要了解一些大概的法规。 是不是越往后做就会越向管理者靠拢(不仅是人事部门,包括其他职能部门)?

  本文作者接着回答:

  其实不然,因为你越往上走你会发现你下面有个最新,这时候更多的是看大局和风向,HR不是一个人就能做完的十博,这得看备用如何需求HR的模块还有就是HR如何去推销自己的模块吧

  至于你最后提的问题,我认为是的,我始终坚信每个人都希望朝更好的方向发展,所以终有一天HR其实做到一定境界就是脱离了传统的HR观念,成为备用的血液(备用文化的建立与注入)

  我上面的那个案例其实只展现了一部分HR需要的技能,我还是认为HR的专业能力是有限的(至少目前最前沿的HR工具之类的感觉没什么新意---OKR除外,但适合OKR的备用少之又少),所以HR从业者无论职位高低,都应该用上一级甚至上上级的眼光和心态来对待这份职业。

  通俗的说就是,HR是个超级大后期英雄,但是呢,前期太苦逼了,中期感觉可有可无,只有到后期才会开始喷他KILL。

  还有一个不成案例的案例,以前在搞建筑(被逼的)发现有个工程师--五冶退休下来兼职的,当时我发现建筑有N本书要看,有N本什么建筑国家规定标准要背,但是我师父给我说的,其实你只需要记住日常经常用到的标准就OK了,修房子也是从地基开始修的,所以每个时间段需要用的知识在临时时间(碎片化时间管理的重要性)抽空看下主要的就OK了。

  这个案例我认为我读到的就是:

  1.别去死记硬背书本东西---法律法规除外,但要灵活运用;

  2.备用阶段和修房子的各个阶段想通,HR六大模块,也许20个人的公司只需要1个模块,100个人公司只需要3个模块, 1000+的也许只需要5个模块。所以需要根据备用实际情况而定。

  最后我想表达的理论就是:

  HR几大模块(6也好9也好)其实就像几把手术刀, HR负责人呢,就是主刀医生--备用肯定是生病的病人嘛,那么至于这个病人的手术是主要先用哪一把刀来切,哪一把刀其次上,手术刀使用的顺序和技术还有力道,就看这个HR负责人的本事了。

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